Czyt-NIK: „Szansa na sukces czy śmiechu warte” pokazuje lata 90. jako czas ogromnych możliwości, ale również chaosu, improwizacji i przekrętów. Co najbardziej zaskoczyło Pana podczas przyglądania się kulisom narodzin polskiego kapitalizmu?
JP Kalsky: Do tej książki chciałem usiąść już bardzo dawno temu.
Tylko zawsze było „później”.
Później, bo praca. Później, bo nie ma czasu. Później, bo są ważniejsze rzeczy. Klasyczny zestaw wymówek człowieka, który jest przekonany, że czasu ma jeszcze bardzo dużo.
Dopiero moja własna awaria dość brutalnie zmieniła mi sposób patrzenia na czas i na to, co naprawdę jest ważne. Nagle „kiedyś” przestało być szczególnie wiarygodnym terminem.
I wtedy zacząłem pisać.
Kiedy wracałem pamięcią do lat 90., chyba najbardziej uderzyło mnie to, jak szybko nauczyliśmy się kapitalizmu, właściwie nie mając pojęcia, czym on jest.
Nie było instrukcji obsługi. Prawo próbowało dogonić rzeczywistość, instytucje dopiero uczyły się nowych zasad, a ludzie z dnia na dzień przechodzili z systemu, w którym przedsiębiorczość bywała podejrzana, do świata, w którym nagle miała być dowodem zaradności.
I zaczęła się wielka improwizacja.
Jedni rzeczywiście budowali firmy, pracowali po kilkanaście godzin i korzystali z szansy, jakiej wcześniej nie mieli. Inni bardzo szybko odkryli, że w tym chaosie można świetnie zarobić również na niewiedzy, lukach w prawie albo zwykłej ludzkiej naiwności.
Najciekawsze było jednak to, że granica między przedsiębiorczością, kombinowaniem i zwyczajnym cwaniactwem potrafiła być wtedy wyjątkowo cienka.
Z dzisiejszej perspektywy łatwo się z tego śmiać.
Tylko że my naprawdę budowaliśmy nowy system w czasie rzeczywistym.
Trochę jak składanie samochodu podczas jazdy.
I większość była święcie przekonana, że wie, gdzie jest hamulec.
Czyt-NIK: W książce „Szansa na sukces czy śmiechu warte” mocno wybrzmiewa temat kreowania własnego wizerunku i udawania sukcesu. Czy Pana zdaniem współczesny kult sukcesu, korporacyjny język i „parcie na szkło” są bezpośrednim spadkiem po latach 90., czy jednak przez trzy dekady stworzyliśmy zupełnie nową rzeczywistość?
JP Kalsky: Myślę, że zmieniliśmy przede wszystkim opakowanie.
W latach 90. sukces trzeba było pokazać samochodem, garniturem, telefonem komórkowym albo wizytówką z odpowiednio poważnie brzmiącym stanowiskiem. Dzisiaj mamy LinkedIna, media społecznościowe, korporacyjne tytuły i cały przemysł budowania marki osobistej.
Technologia się zmieniła.
Potrzeba pokazania innym, że nam się udało — niespecjalnie.
Kiedyś człowiek udawał sukces przed sąsiadem. Dzisiaj może go udawać jednocześnie przed kilkoma tysiącami obserwujących.
Do tego stworzyliśmy język, który potrafi nadać wielkie znaczenie bardzo zwyczajnym rzeczom. Nie mamy problemu — mamy „challenge”. Nie zwalniamy ludzi — „optymalizujemy strukturę”. Nie siedzimy trzy godziny na spotkaniu bez decyzji — „budujemy alignment”.
Brzmi znacznie lepiej.
Efekt czasami pozostaje dokładnie ten sam.
I właśnie dlatego ten temat poszedł u mnie dalej. Po „Szansie na sukces czy śmiechu warte” napisałem również „Antycoaching. Tresura nowoczesnego człowieka”, gdzie przyglądam się tym mechanizmom dużo dokładniej: kultowi produktywności, korporacyjnemu językowi, presji sukcesu, potrzebie ciągłego udowadniania własnej wartości i temu, jak łatwo człowiek zaczyna mierzyć siebie tabelką wyników.
Bo mam wrażenie, że lata 90. nie zniknęły.
One po prostu założyły lepszy garnitur.
Czyt-NIK: „Szansa na sukces czy śmiechu warte” skłania do pytania, ile z mentalności lat 90. nadal nosimy w sobie. Gdyby miał Pan wskazać jedną rzecz z tamtej epoki, którą polski rynek pracy powinien bezpowrotnie zostawić za sobą, co by to było?
JP Kalsky: Przekonanie, że dobry pracownik to przede wszystkim pracownik posłuszny.
To jest chyba jeden z najbardziej trwałych spadków po tamtych czasach.
Przez lata ceniliśmy ludzi, którzy nie zadawali zbyt wielu pytań, zostawali po godzinach, nie narzekali i byli „lojalni”. Przy czym lojalność bardzo często oznaczała po prostu zgodę na wszystko.
A człowiek, który mówił: „to nie ma sensu”, potrafił szybciej dostać opinię trudnego niż ten, który przez pięć lat wykonywał bezsensowne polecenia.
Dzisiaj robi się jeszcze ciekawiej, bo dochodzi do tego zderzenie pokoleń.
Przez dziesięciolecia model był prosty: starszy miał doświadczenie, młodszy miał słuchać. Szef mówił, pracownik wykonywał. Wiedza i autorytet szły mniej więcej w jednym kierunku — z góry na dół.
Tymczasem dzisiaj coraz częściej młodszy pracownik potrafi wiedzieć więcej o technologii, komunikacji, nowych narzędziach czy nowych sposobach pracy niż jego przełożony. Jednocześnie dużo mniej chętnie akceptuje argument: „bo zawsze tak robiliśmy”.
I nagle klasyczna hierarchia zaczyna się odwracać.
Menedżer nie może już opierać autorytetu wyłącznie na stanowisku, wieku czy liczbie przepracowanych lat. Musi umieć pracować z ludźmi, którzy inaczej definiują lojalność, rozwój, sens pracy i granicę między życiem zawodowym a prywatnym.
Dla części organizacji jest to dziś prawdziwy szok.
Bo przez trzydzieści lat uczyliśmy menedżerów zarządzać ludźmi.
A teraz coraz częściej trzeba nauczyć ich z ludźmi pracować.
To subtelna różnica.
Ale mam wrażenie, że właśnie ona będzie decydować o tym, które firmy poradzą sobie z kolejną zmianą pokoleniową, a które nadal będą próbowały zarządzać rokiem 2026 metodami z 1996.
